Akademik Veri Yönetim Sistemi
5th ISA (International Sociological Association) Forum of Sociology, Rabat, Fas, 6 - 11 Temmuz 2025, ss.19, (Özet Bildiri)
Birçok kişi tele-çalışmanın “yeni normal” olduğunu duyuruyor. Tele-çalışma tarihsel olarak bilgi yoğun sektörlerde yaygın olmakla birlikte, COVID-19 pandemisi sırasında yaygın bir çalışma uygulaması haline gelmiştir. Ampirik çalışmalar, tele çalışmanın verimlilik, performans, özerklik, bilgi teknolojisi becerileri, esneklik ve zaman tasarrufu gibi iş performansının çeşitli yönleri üzerindeki olumlu etkilerini ortaya koymuştur. İş-yaşam dengesi, enerji tüketimi, hareketsiz yaşam tarzları, zaman kısıtlamaları ve sosyal izolasyon gibi zorlukları ele almak için entegre politikalar gerekli olsa da, tele-çalışmadaki artış, sürdürülebilir kalkınma hedefleriyle uyumlu olarak kadın istihdamını artırma, sera gazlarını azaltma ve kentleşmeyi yavaşlatma potansiyeline de sahiptir. Bununla birlikte, Alphabet ve Apple gibi büyük şirketlerin yakın zamanda çalışanlarını ofise geri çağırma kararı alması, tele-çalışma ile ilgili bazı temel sorunların olduğunu göstermektedir. Bu bağlamda, örgütsel sürdürülebilirlik ve uzaktan çalışma arasındaki ilişkiye dair fikir edinmek amacıyla, Türkiye'nin büyük ticari bankalarından birinin 2024 yazından itibaren kademeli olarak geri çağrılan çalışanlarıyla derinlemesine görüşmeler gerçekleştirdik. Ön bulgularımız, çalışanların bakış açısından bu ilişkiyi etkileyen parametrelerin departmanın gereklilikleri, örgütsel konum, nesiller arasında değişen iş motivasyonları, bir tatmin aracı olarak sosyalleşme ve diğer parametreler (aile hayatı, zaman bütçeleme vb.) olduğunu göstermektedir. Sonuçlar ayrıca kurumların tele-çalışma yoluyla kurumsal sürdürülebilirliği sağlamada örgüt iklimi, örgüt kültürü ve örgütsel öğrenme dahil olmak üzere grup dinamikleriyle ilgili bir çıkmazla karşılaştıklarını göstermektedir. Bu çıkmazı ele alırken, orta düzey yönetici pozisyonlarında bulunanların, alt düzey personel ile üst düzey yöneticiler arasında bağlantı kuran bir vekil misyonu üstlendikleri ve her ikisinin de tele-çalışmanın karmaşıklıklarını aşmakta zorluklarla karşılaştıkları ortaya çıkmaktadır. Bu çalışma, finans sektöründeki orta düzey yöneticilerin vekalet görevlerini yerine getirirken karşılaştıkları zorlukları ve bunlara yanıt olarak geliştirdikleri uygulamaları incelemektedir.
Many have been announcing that teleworking is the “new normal”. While teleworking has historically been prevalent in knowledge-intensive sectors, it has become a widespread business practice during the Covid-19 pandemic. Empirical studies have demonstrated the positive effects of teleworking on various aspects of work performance, including efficiency, performance, autonomy, information technology skills, flexibility, and time savings. The rise in teleworking also has the potential to boost women employment, cut greenhouse gases and slow urbanization, which align with the sustainable development goals, although integrated policies are required to address challenges including work-life balance, energy consumption, sedentary lifestyles, time constraints, and social isolation. Nevertheless, the recent decision by big corporations (such as Alphabet and Apple) to recall their employees back to the office suggests that there are some underlying issues with teleworking. In this context, to gain insight into the relation between organizational sustainability and teleworking we conducted in-depth interviews with employees of one of Türkiye's major commercial banks who were gradually recalled as of summer 2024. Our preliminary findings indicate that the parameters affecting this relation from the employees' perspectives are the requirements of the department, organizational position, changing work motivations across generations, socialization as a means of satisfaction, and other parameters (family life, time budgeting, and so on). The results also demonstrate that organizations encounter an impasse in achieving organizational sustainability through teleworking that pertains to group dynamics, including organizational climate, organizational culture, and organizational learning. In addressing this impasse, it becomes evident that those occupying mid-level managerial positions assume a proxy mission that links lower-level staff with upper-level managers both of whom face difficulties in navigating the complexities of teleworking. This study examines the challenges mid-level managers in the finance sector encountered and the practices they developed in response to them in fulfilling their proxy mission.